報復行為とは？内部通報における意味
報復とは、誰かが意見を述べたり、不正行為を通報したり、調査に協力したり、注意を払う必要があると考える懸念を提起したりしたことに関連して行われる、不利益な扱いのことです。
通報者だけでなく、目撃者、調査を支援する人、および通報に関連する従業員も、報復の対象となる可能性があります。
「報復防止の文化」 とは
企業に報復防止の文化が根付いているとは、従業員が懸念事項を報告したり、調査に協力したりしても、処罰されたり、孤立させられたり、差別的な扱いを受けたりすることがない状態を指します。
方針やポリシーは企業文化の形成に役立ちますが、信頼性と信用は、懸念が提起された後に報告者や証人を支援し、積極的に声を上げるという前向きな模範を示し、案件を公平に調査することから生まれます。
報復を理解することはなぜ重要なのか
報復は深刻なビジネスリスクです。これを予見し、防止するためには、方針、研修、および手順を整備する必要があります。
2024 会計年度の EEOC への申し立てにおいて、報復は 17 年連続で最も多い申し立て事由となり、42,301件の申し立てがありました。世界各国の従業員データは、もう一つの問題を浮き彫りにしています。それは、従業員が不正行為を目撃しても報告を躊躇してしまうため、リスクを軽減するための措置を講じることができないという点です。例えば、 ビジネス倫理研究所（Institute of Business Ethics）の「2024年 職場における倫理に関する調査」によると、不正行為を知っていた従業員の 3 人に 1 人は、雇用主が是正措置を講じるとは思えなかったため、報告しませんでした。懸念を報告した人のうち、46％ がその結果として個人的な不利益や報復に直面したと回答しています。
重要な点として、報復行為の防止や内部告発者の保護を怠ると、組織に多大なコストが生じる可能性があります。英国では、内部告発に関する法律により、開示後の労働者が「不利益」を受けることが禁止されています。労働審判に持ち込まれた場合、精神的苦痛に対する賠償金だけでも 62,900 ポンドに達することがあり、例外的なケースではそれを上回ることもあります。
米国では、規制当局が内部告発者への報復が認められた場合、復職命令や多額の支払いを命じることがあります。最近の 米国労働省の事例では、従業員を報復から保護できなかったことに対し、損害賠償と費用の合計が30万ドルを超えました。
世界的に見て、報復は内部通報プロセスに関連する二次的なリスクであり、あらゆる企業が対策を講じておく必要があります。報復の性質やその防止策を理解していないと、多大な損失を被るリスクにさらされることになります。
どのような行為が報復とみなされるのか
報復とは、正式な雇用上の措置である場合もあれば、より小規模で目立たない決定や行動のパターンである場合もあります。
報復の例
- 解雇、降格、給与削減、賞与や歩合給の減額、正式な懲戒手続き
- 勤務時間の短縮、不利なシフトの割り当て、または生活上の困難を招く、あるいは収入を減少させるような勤務スケジュールの変更
- プロジェクト、顧客対応業務、会議、意思決定プロセスからの排除
- 研修、昇進、挑戦的な業務、その他の能力開発の機会の妨害
- 事前の前例がないにもかかわらず、監視の強化、細かすぎる管理、あるいは突然の業績評価の書き込み
- 職務内容、報告系統、勤務地、または業務遂行に必要なシステムや情報へのアクセス権の変更
- 苦情を取り下げるよう圧力をかけたり、協力をやめさせたり、「静かに処理する」 よう迫ったりすること
- 敵意や社会的報復（排除、噂の流布、冷遇、特定の人を標的にすることなど）
報復的行動の兆候
報復行為は、日常的な業務上の手段や慣行を利用して行われることが多いため、見抜くのが難しい場合があります。より広範な行動パターンを把握していなければ、たとえ報復行為として報告されたとしても、一部の行動はごく普通のことのように見えてしまうかもしれません。
以下に、注意すべき報復の初期兆候と、最初に確認すべき事柄を挙げます。
| 報復行為の潜在的な兆候 | 確認すべき事柄 |
| 業務実績に関する突然の懸念 |
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| 業務、シフト、勤務スケジュールの変更 |
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| 情報やシステムへのアクセス制限 |
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| 同僚との扱いの違い |
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| 利益相反のある 意思決定 |
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| 関与をやめるよう圧力をかけられているか |
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| 証人が距離を置き始めている |
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報復の被害者となり得るのは誰か
内部通報や調査に関与した人は誰でも、報復の影響を受ける可能性があります。通報者は、実名が明かされているか、追跡調査の過程で後に特定されたか、あるいは同僚による憶測に基づいて標的とされたかに関わらず、標的となる可能性があります。証人や、情報・文書を提供した人も、その関与が明らかになった時点で危険にさらされる可能性があります。
内部通報を支援する人々も巻き込まれる可能性があります。これには、誰かに声を上げるよう促した従業員、一般的に声を上げることを提唱している人々、あるいは問題がより広く認知された後に支持を表明する可能性のある人々も含まれます。現地の法律や従業員の構成によっては、報復の被害者には、元従業員、契約社員、派遣社員、インターン、通報や調査に関連するサードパーティーも含まれる可能性があります。
報復の立証をどのように改善できるか
報復を効果的に調査し、立証するためには、以下の3つの重要な要素が不可欠です。
- システム横断的なリスク データの完全な可視化 – 文書化された人事措置、スケジュールやアクセス権限の変更、その他の経路を通じて提起された関連する懸念事項など
- 関係者、特にラインマネージャーが注意すべき点を確実に把握すること – 隠れたハラスメント、通報者の態度の変化、異常な病欠、士気の低下など
- 信頼関係の構築 – 通報チャネルの周知促進、 役割に応じた内部通報研修の実施、および報復禁止方針の明確化
「2026年内部通報・インシデント管理ベンチマーク」 のデータによると、2025 年の報復に関する通報件数は前年より増加しましたが、立証されたのはわずか 16％ にとどまり、解決済みの全申し立てにおける立証率 44％ と比較して、すべての不正行為カテゴリーの中で最も低い立証率となっています。
リスク・コンプライアンス・人事データと連携した 内部通報・インシデント管理ソフトウェアを活用することで、チームは個別の兆候を孤立した出来事として扱うのではなく、通報のパターンをより迅速に把握できるようになります。
報復への恐れは、内部通報制度にどのような影響を与えるか
報復への恐れは、内部通報プログラムの有効性を損なう原因となります。従業員は、社内の通報ルートを利用することに過度な個人的リスクが伴うと判断してしまう可能性があるからです。統合リスク管理を成功させるにはデータが不可欠ですが、従業員やサードパーティーが潜在的なリスクを開示しなければ、 第一の防衛線そのものを失うことになります。
また、恐怖心は、関与した人々の協力姿勢にも変化をもたらす可能性があります。彼らは、陳述書の提出を遅らせたり、詳細を控えめにしたり、他の関係者や証人の名前を明かさないようにしたり、あるいはフォローアップが始まると関与を断ち切ったりするかもしれません。たとえ何らかの情報が入手できたとしても、不適切な対応や支援の欠如によってコミュニケーションの経路が断たれてしまうと、事案の管理はより困難になる可能性があります。
通報件数は、スピークアップ・プログラムの健全性とどのように関連しているのか
一定のパターンで通報件数が増加することは、リスクの高まりを示す兆候である可能性もありますが、単に組織が問題をより早期に把握できていることを意味しているだけかもしれません。
報復は報告そのものに対する二次的な問題ではありますが、最初の報告を行う際の信頼感は、リスク管理に直接的な影響を及ぼします。例えば、
ACFEによる『2026年 Report to the Nations』では、不正の発見において情報提供が主要な手段（事例の43％）であることが明らかになり、その半数以上が従業員から、3分の1以上がベンダーや顧客から寄せられていることが示されました。その信頼感がなければ、こうした報告は決して行われなかったかもしれません。
通報件数の少なさは懸念事項であるのか
当社の2026年版『リスク・コンプライアンスの現状』データによると、回答者の半数以上（51％）が、従業員が「不利益を被ることを恐れている」ことを、率直に意見を述べる文化における主要な課題として挙げています。内部通報件数は過去最高水準に達しているものの、データによれば、報告されていない事案はさらに多い可能性が高いことが示されています。例えば、
Ethisphereの『2024年倫理文化レポート』によると、不正行為を目撃した従業員のうち実際に報告するのはわずか50％にとどまり、. 48％が、たとえ声を上げたいと思っていても、報復を恐れることが報告しない最大の理由であると回答しています。
しかし、報告チャネルの利用可能性といった他の要因も、報告の可否に影響を与えます。もし御社のプログラムがウェブやホットラインを通じた通報のみを把握している場合、上司や人事部門への報告、オープン・ドア・ポリシーに基づく会話、その他のルートを通じて提起された懸念事項がデータから漏れてしまいます。
当社の2026年ベンチマークレポートのデータは、この事実を裏付けています。ウェブとホットラインのみをトラッキングしている組織では、従業員100人あたり1.06件の通報が寄せられました。一方、すべての通報源をトラッキングしている組織では、従業員100人あたり2.36件の通報が寄せられており、全体として2倍以上の件数となっています。
規制で義務付けられているか否かにかかわらず、 匿名での通報を認めるべきかどうかも、検討すべき重要な側面の一つです。当社のベンチマークデータによると、2025年に受け付けらた全通報の55％が匿名であり、各問題カテゴリーにおいても50％以上を占めていました。実名を明かして通報することに抵抗を感じる層も存在するため、匿名通報は、そうでなければ決して把握できないかもしれない早期のリスクシグナルを得るための極めて重要な情報源となります。
全体として、通報件数が少ない場合は注意深く監視する必要があります。受け取ったすべての通報を慎重に扱うべきですが、通報件数が少ないということは、リスクを把握するためのデータが不足していることを意味し、プログラムに対する信頼が低い可能性を示す兆候でもあります。
可能な限り、受け取った通報を活用して、対応を完全に完結させ、フィードバックを得て、改善状況を監視し、報告されていないリスクとの関連性を把握し、通報件数の少なさがより広範な信頼問題の兆候であるかどうかを理解してください。過去に報復の疑いまたは実際の事例があった場合は、その状況を把握することを最優先すべきです。
健全なスピークアップ（意見表明）文化とは
健全な 「声を上げる文化」 では、報復行為が野放しになることはまずありません。自社の 「声を上げる文化」 や内部通報プログラムの健全性について、以下の点を検討してみてください。
- 匿名性 および 関与度 – 匿名での通報と実名での通報の割合、および匿名で通報した人がフォローアップの質問に答えるために再度関与しているかどうか
- 報告チャネル の網羅性 – ウェブやホットライン以外で提起された懸念もプログラムで捕捉できているか(報告源を幅広く追跡することで、把握できる情報が変化するため)
- 対応の迅速さ – 案件がどれほど迅速に解決されているか、また対応期間が 地域ごとのベンチマークより遅れていないか
- 報告までの遅延 – インシデントや問題の発生から報告に至るまで、どれくらいの時間が経過しているか
- 従業員の信頼を示す指標 – 従業員が安心して通報できると感じているか、また報復措置が適切に対処されると信じているかに関する、従業員の意識や「 率直な意見表明」 調査の結果
- 管理職の準備状況 – 管理職の研修修了状況に加え、懸念事項やエスカレーションへの対応に対する管理職自身の自信
- 可視化された説明責任 – 懸念が提起されたことを受けて行われた方針・プロセスの変更を含め、組織が 「指摘を受け、対応した」 という進捗情報を、どの程度の頻度で共有しているか
なぜ一部の内部通報者は外部に通報するのか、その意味とは
従業員は、組織の内部プロセスが自身を保護したり、懸念事項に対処したりするとは信じられない場合、外部に通報することがあります。報復への恐れもその一因であり、特に懸念事項が管理職や上級幹部、あるいは匿名性が保てそうにない小規模なチームに関わる場合には、その傾向が強まります。
内部通報であれば、組織は先手を打つことができます。問題を早期に把握し、事実関係を収集し、進行中の不正行為を阻止し、問題が法的・規制上の問題、労使関係の問題、あるいは評判の悪化へと発展する前に、管理上の不備を是正することができます。
外部への通報では、問題を早期に把握し、事実関係を収集し、是正措置を講じる機会が失われてしまいます。外部に持ち出された懸念事項は、規制当局、弁護士、労働組合や従業員代表、保護された公的チャネル、場合によってはメディアに届く可能性があります。これは、自社チームがその問題の存在すら把握していない段階で起こる可能性があります。
従業員には、そうした手段を利用する法的権利がある場合があり、自社ポリシーではその点を明確にすべきです。しかし、外部に提起された懸念事項は、自社がさらなる精査や期限、罰則の対象となる前に、問題を把握し是正する能力を妨げてしまいます。
健全な報復防止の文化を醸成することで、内部通報チャネルが懸念を提起する上で最も安全かつ即効性のある場であると感じられるようになり、そのリスクを軽減することができます。
報復措置に関する規定が含まれている、内部通報に関する規制は？
内部通報者の保護措置は管轄区域によって異なりますが、主要な制度のほとんどには、何らかの形の報復防止措置が含まれています。定義や手続きに関する要件は管轄区域によって異なるため、方針については現地で確認する必要があります。
米国における報復に関する規則
米国の内部通報に関する規制は、単一の法令ではなく、複数の法律にまたがって規定されています。OSHA（米国労働安全衛生局）は、複数の連邦内部通報法に基づく報復防止条項の執行を行っています。サーベンス・オクスリー法およびドッド・フランク法は、上場企業や証券関連の懸念事項にとって特に重要です。
企業が注意を要する米国の微妙な点の一つは、SEC（証券取引委員会）に関連する文言です。方針、契約、および研修は、従業員が証券法違反の疑いについてSECに連絡することを妨げてはなりません。機密保持条項、退職合意書、誹謗中傷禁止条項、調査の質問票などは、こうした文言が盛り込まれやすい一般的な箇所です。
報復に関する欧州連合（EU）の規則
EU内部通報者保護指令は、報復からの保護を、通報チャネルの設計方法と結びつけています。この指令は、内部および外部の通報チャネル、守秘義務、フォローアップの期限、および対象となる違反を通報した人への保護について、期待される基準を定めています。
ほとんどの組織は、国ごとに異なる対応に直面します。この指令は基準を定めていますが、その適用範囲や執行状況は国によって異なります。
英国における報復に関する規則
2026年の英国内部通報法は、「保護対象となる通報」 に焦点を当てており、不利益からの保護に加え、従業員については、法的要件が満たされる場合に不当解雇からの保護も含まれます。2026 年 4 月 6 日より、セクシャルハラスメントが内部通報法に基づく 「適格な通報」 として追加されました。これは、その他の要件が満たされる場合、セクシャルハラスメントの通報が追加の保護の対象となり得ることを意味します。
報復に関するその他の主要な法域の規則
その他の主要な法制度においても、内部通報者の保護と報復や報復措置のリスクが関連付けられています。その他の 世界的な内部通報コンプライアンス規制には、以下のものがあります：
- オーストラリア – ASIC（オーストラリア証券投資委員会）は、会社法（Corporations Act）に基づき、内部通報者に不利益を与えたり、不利益を与える脅迫を行ったり、守秘義務に違反したりした場合、重大な結果を招く可能性があると述べています。 オーストラリアにおける内部通報は、急速に進化し続けています。
- 日本 – 日本の内部通報者保護法では、報復防止要件に関して新たな進展が見られ、2025年に改正法が可決され、内部通報者の保護と潜在的な制裁措置が強化されました。
- カナダ – カナダの公共部門における内部通報の枠組みでは、連邦公共部門の職員に対し、重大な不正行為を通報するための機密保持された手続きが提供されており、報復からの保護が法律に明記されています。
報復防止を目的とした内部通報プログラムに必要となる事項とは
効果的な報復防止内部通報プログラムは、方針、管理職の対応基準、事案の処理、および監督を組み合わせたものです。報復防止の文化は、これらの要素が日々の意思決定や、提起された懸念への対応において、いかに一貫して反映されるかによって築かれます。
方針に報復防止を組み込む
内部告発者がなぜ重要なのか、報復とはどのようなものか、誰が保護の対象となるか、どのように報告するか、誰が事案の詳細にアクセスできるか、報復が確認された場合にどのような措置が取られるかを明確に記述してください。
報復防止方針に盛り込むべき項目のチェックリストは以下の通りです。
- 通報、協力、調査に関連した報復行為の明確な定義
- 通報者、証人、調査参加者を含む、保護の対象となる者
- 正式な処分や日常的な扱いの変化など、人々が認識しやすい報復行為の具体例
- 直属の上司以外への報告方法を含む、報復行為の通報方法
- 守秘義務に関する期待事項および事例の詳細にアクセスできる者
- 報告後の管理者への期待事項（エスカレーション、圧力の排除、一貫した対応など）
- 調査中の案件において、通報者や証人に影響を与える決定に関する審査要件
- 法的に保護されている場合における、外部への通報権
- 報復行為が確認された場合の対応（是正措置や結果を含む）
- 該当する場合の、地域固有の法的要件
管理職の対応に関する明確な指針を設定する
通報後、従業員が最初に注目するのは多くの場合、管理職です。明確な基準を設けることで、管理職は一貫した対応を取り、機密性を保護し、誰かが声を上げた後に報復行為となり得る、あるいはそのように見なされかねない過ちを避けることができます。
管理職の対応基準は、シンプルで再現性のあるものであるべきです。
- 懸念事項を認識し、適切なルートを通じてエスカレーションを行う
- 通報後の数週間は、日常的な管理を一貫して行う
- 機密性を保護し、憶測を早期に封じ込める
- 中立的な言葉遣いを心がけ、フォローアップを妨げない
- 事案に関連する人物の業務内容に変更を加える前には一旦立ち止まり、変更が必要な場合はその業務上の理由を記録する
- 懸念事項がマネージャー自身に直接関わる場合は、別のエスカレーション ルートを使用する
事案の処理中に報復リスクを追跡・検証する
すべての管理上の決定を追跡する必要はありませんが、通報に関連する人物に影響を与える重大な変更については、検証ポイントを設ける必要があります。
以下は、通報者や証人を保護するための事案処理および監督に関するベストプラクティスです。
- 記録は通報（通報者、証人、支援者、後に特定された人物）と関連付ける。フォローアップを記憶に頼る必要がなくなる
- 人事部、マネージャー、電子メール、オープンな会話など、すべての受付ルートから、報復の兆候が指摘された場合に把握する。兆候を元の通報と関連付けることで、時期、意思決定者、パターンが可視化される
- 事案処理中は、定期的かつ一貫した状況確認を行い、待遇、業務量、アクセス権、または業績の変化を早期に把握できるようにする
- 事案が未解決の間は、報告に関連するすべての人に影響を与える雇用上の措置を精査し、事案解決後も監視を続ける
- 名指しされた人物が、評価、給与、人員配置、または懲戒処分に影響を与える可能性がある場合は、その潜在的な利益相反を指摘する
- 事案処理中および解決後に、フォローアップの責任者を割り当て、状況確認の進捗を追跡する
- チーム、拠点、問題の種類、マネージャーごとに、報告の傾向と講じられた措置を経営陣と共有する
報復防止研修にはどのような内容を盛り込むべきか
内部通報プロセスに関わるすべての関係者に対し、報復行為とは何か、その報告方法、守秘義務に関する期待事項、報復行為が確認された場合の懲戒処分について、研修を実施する必要があります。
懸念事項が提起された後に、より深く関与する可能性の高い役職については、追加の研修を受ける必要があります。
報復防止研修
管理職は、声を上げることが安全だと感じられるかどうかという雰囲気を決定づける存在です。研修では、懸念事項を認識したり報告を受けたりした後の対応について取り上げる必要があります。具体的には、職場の人間関係をプロフェッショナルな関係に保ち、噂話を速やかに止め、非難や苛立ち、あるいは沈黙を望むような発言を避けることなどが挙げられます。
報復に関する管理職向け研修では、よくある「保護的」な誤った対応についても取り上げる必要があります。管理職は、従業員の役割の一部を変更することで緊張を和らげようとする場合があります。管理職は、意図せず報復的な行動をとらないよう、影響の大きい決定に関する明確な指針を必要としています。
業務量、スケジュール、または業績評価の段階を真に変更する必要がある場合、管理職は、公正かつ正当化可能な決定を行うための適切なプロセスを理解する必要があります。また、可能かつ適切な場合には、通報を行ったチームメンバーを積極的に関与させる必要があります。
人事部門向けの報復防止研修
人事部門の研修では、誰かが声を上げた後に人事部門がすでに支援している決定に、報復防止の判断基準を組み込む必要があります。通常の行動であっても、突然の業績評価の段階変更、懲罰的な勤務スケジュールの設定、アクセス権の剥奪、キャリア開発の阻害、通常とは異なる懲戒処分など、通報に関連した不利益をもたらす可能性がある状況を認識することに重点を置く必要があります。
また、人事部門は、人事チャネルを通じて報復の申し立てがあった場合の対応方法に関する研修も必要です。迅速に上層部に報告すべきタイミング、提案された措置の根拠となる不十分な理屈にどう反論するか、通報者や証人が声を上げたことで不利益を被らないよう、一貫した対応を維持する方法について取り上げる必要があります。
調査担当者向けの報復防止研修
調査担当者は、フォローアップの過程で報復のリスクについて最初に耳にする立場にあることがよくあります。研修では、たとえ正式な報復報告ではなく 「職場での扱い」 という形で伝えられた場合でも、新たな情報が報復に関連していることをどのように見極めるか、それを元の報告とどのように関連付け続けるかについて取り上げる必要があります。
報復に関する懸念は、断片的な形で寄せられることがよくあります。研修では、その関連性を評価できるよう、何を明確にするべきかを扱う必要があります。これには、何が変化したか、いつ変化したか、誰が決定を下したか、そして影響を受けるのは通報者、証人、あるいは通報を支援している人物のいずれかであるかといった点が含まれます。
また、研修では、エスカレーションのトリガーや連携ポイントも設定すべきです。これは、雇用上の措置が進行中である場合、通報に意思決定者が名指しされている場合、あるいは通報者や証人がプロセスから離脱するよう圧力をかけられている兆候がある場合に、特に重要です。
健全な職場文化を構築するために
報復防止の文化と率直に発言できる文化は、密接に連動しています。なぜなら、報復への恐れが、人々が通報を行うかどうか、また通報後に引き続き関与し続けるかどうかに影響を与えるからです。内部通報システムは、チームが「通報後の対応」を一貫して行えるよう支援し、管理者や案件担当者によって保護措置にばらつきが生じないようにします。
NAVEX One Whistleblowing & Incident Management は、こうした一貫性を支え、リスクの可視性を高めるのに役立ちます。本ソリューションを活用することで、以下のことが可能になります：
- 関連するリスクシグナル、人事およびコンプライアンス データ、管理者の観察結果、類似の課題を1つの画面に集約し、より情報に基づいた意思決定を行う
- 案件情報とフォローアップのための 「唯一の信頼できる情報源」 を構築し、懸念事項がメールやスプレッドシートの中で埋もれてしまうのを防ぐ
- 監督の下で決定事項を文書化し、提起された懸念事項やその処理の進捗状況を常に把握できるようにする
日本におけるリスク・コンプライアンスの現状
日本企業の 「スピークアップ」 文化と行動は、他国やグローバル全体と比較した際にどのような特徴があるのでしょうか？日本企業のコンプライアンス プログラムの成熟度レベルとは？日本企業のコンプライアンス プログラムに、AI 技術はどのような影響を与えると考えられているのでしょうか？2026 年に実施した調査から浮き彫りになる、日本企業のコンプライアンス＆リスクの現状を解説したレポートです。
