Les choses ont bien changé dans le monde du travail au cours du siècle dernier, et encore plus ces dernières années. Des scandales extrêmement médiatisés, comme la dénonciation de faits de harcèlement sexuel à Hollywood qui a lancé le mouvement #MeToo, ont aidé à mettre en lumière les grands médias et les réseaux sociaux sur des questions telles que les abus de pouvoir, l’exploitation, la corruption et l’éthique professionnelle.
Dans ce contexte, il n’y aurait rien d’anormal à ce que vous pensiez que « s’exprimer » ou (lancer une alerte) soit devenu monnaie courante sur les lieux de travail dans le monde entier.
Cependant, même pour ces organisations disposant d’une procédure de lancement d’alerte solide, la confiance des employés et leur inclinaison à parler ne sont pas toujours au rendez-vous.
Une meilleure sensibilisation a-t-elle entraîné davantage de signalements ?
Sans aucun doute, le débat international autour de l’éthique au travail a encouragé bien plus d’organisations à revoir et à améliorer leurs propres processus de gestion des incidents.
Mais si les politiques de lancement d’alerte et les procédures pour s’exprimer n’ont jamais été aussi connues, la volonté des employés de s’impliquer reste faible.
L’enquête sur l’éthique dans le monde du travail de 2018 de l’Institute of Business Ethics (IBE) a été réalisée en février 2018 et contient les réponses de plus de 6 000 employés dans toute l’Europe. Selon celle-ci :
- 30 % des employés ont connaissance de mauvaises conduites au travail, mais seuls 54 % d’entre eux en ont parlé
- 28 % des témoins de mauvaises conduites mais ne les ayant pas signalées, déclarent avoir gardé le silence parce qu’ils pensaient que rien ne serait fait.
Les cultures organisationnelles et d’encadrement sont-elles responsables ?
Si les organisations veulent avoir la certitude que leurs employés s’exprimeront lorsqu’ils auront connaissance de mauvais comportements au travail, l’équipe de direction doit faire la preuve de sa volonté d’écouter les employés lorsqu’ils parlent.
Il est également important de créer un environnement où les employés comprennent les normes éthiques que leur entreprise souhaite respecter. Dans le cas contraire, ce qu’un employé peut considérer comme contraire à l’éthique pourrait être perçu par un autre comme une situation « normale » au sein de cette entreprise.
Déséquilibre entre risque et récompense
Certains programmes d’éthique sont conçus (de façon erronée) autour de la croyance que tous les employés se sentiront naturellement obligés de parler lorsqu’ils seront témoins de comportements illégaux ou contraire à l’éthique. Après tout, c’est le devoir des employés de « faire ce qui est juste », n’est-ce pas ?
Mais ceci ne prend pas en compte la façon dont un employé pourrait voir les choses de son point de vue. Il va se demander :
- Pourquoi devrais-je le signaler ?
- Qu’est-ce que j’y gagne ?
- Est-ce que la direction va s’en soucier, voire m’écouter ?
- Qu’est-ce que mes collègues vont penser de moi ?
- Et si je subis des représailles ?
- Est-ce que ma carrière va en souffrir ?
- Mon identité peut-elle être protégée ?
- Qui va enquêter sur ce qui me préoccupe et comment la personne va-t-elle procéder ?
Les organisations doivent travailler dur pour s’assurer que les employés se sentent motivés et en mesure de signaler des problèmes, et surtout, qu’ils ne risquent rien en le faisant. Ceci peut prendre différentes formes, par exemple, un programme de formation à l’éthique et à la conformité peut permettre de donner aux employés les connaissances importantes dont ils ont besoin afin de répondre aux questions précédentes. Cependant, il est également important de veiller à ce que s’exprimer fasse partie intégrante de votre activité.
Les pratiques de communications médiocres persistent
Il est inévitable que les collègues sur le terrain en sachent plus sur les activités quotidiennes d’une entreprise que l’équipe de direction.
Pourtant, les hiérarchies traditionnelles n’encouragent pas toujours la libre circulation d’informations. Et ça, c’est lorsque nous parlons des événements positifs, comme les innovations ou les nouvelles idées.
Mais qu’en est-il des événements négatifs ?
Que se passe-t-il lorsque quelqu’un constate sur le lieu de travail un comportement qui pourrait sérieusement nuire aux individus, à la réputation de l’entreprise ou à ses bénéfices ? Dans quelle mesure est-il alors probable que quelqu’un se présente pour en parler ?
Comment surmonter ceci ?
C’est vrai, construire une culture saine de la parole libre peut prendre du temps, mais c’est tout à fait réalisable.
Pour avoir aidé des centaines d’organisations à concevoir et à déployer des programmes efficaces permettant aux employés de s’exprimer, chez NAVEX, nous sommes convaincus qu’il est nécessaire de suivre huit principes directeurs pour mettre votre entreprise sur la bonne voie :
- Commencez par le début : Intégrez une formation à l’éthique professionnelle dans le programme d’accueil des employés. Celle-ci ne doit pas seulement aborder la politique de l’entreprise et la façon de faire remonter les problèmes, mais elle doit aussi présenter des exemples précis de ce qui est acceptable et de ce qui ne l’est pas sur le lieu de travail. Ne supposez pas que chacun saura ce qui est correct et ce qui est mal.
- Faites toujours un retour d’informations rapide et pertinent aux personnes qui ont fait part d’actes répréhensibles présumés. La directive de l’UE sur le lancement d’alerte fait du retour d’informations aux lanceurs d’alerte une obligation légale. Correctement effectué, le retour d’informations impliquera les employés dans le processus de lancement d’alerte, il permettra de reconnaitre leur bonne action et de les protéger.
- Assurez-vous que tous ceux qui s’expriment connaissent une expérience positive. Est-ce que l’équipe de direction a appelé la ligne de lancement d’alerte de l’entreprise récemment ? Si c’est le cas, l’expérience a-t-elle été positive ? Bien que l’ACPR, (l’organisme français chargé de la surveillance des banques et des assurances), n’ait émis aucune obligation à cet égard, une expérience positive, de la première mention du problème à sa résolution finale ne peut que conforter le lanceur d’alerte et le rassurer sur le bien-fondé de sa démarche.
- Démystifiez le processus d’enquête. Fournissez à l’équipe d’enquête une plateforme sur laquelle ses membres pourront se présenter, expliquer ce qu’ils font et comment ils le font. Parlez de certaines affaires très médiatisées lors de rencontres dans votre entreprise.
- Partagez les informations sur le nombre de cas et les résultats (lorsque c’est possible) et sur le nombre de cas qui se sont avérés infondés. Assurez-vous que les informations essentielles concernant le programme de prise de parole et toute la documentation afférente sont traduites et disponibles dans les langues principales utilisées dans l’entreprise.
- Encouragez les comportements éthiques en reconnaissant les collègues qui agissent bien ou en intégrant des mesures éthiques dans les programmes de primes de l’entreprise, des évaluations et des bilans de performance annuels.
- Trouvez un moyen de réduire les risques perçus du lancement d’alerte. Ces risques sont particulièrement élevés si la ligne de lancement d’alerte est vue comme « ne devant être utilisée qu’en cas d’urgence » (et n’est donc pas un canal d’activité habituelle). Pour remédier à cela, parlez-en lors de réunions d’informations d’équipe et de l’entreprise et expliquez que la ligne n’est pas simplement là pour les « gros événements ». Il sera aussi indispensable de respecter les demandes de confidentialité et d’anonymat afin de réduire les risques perçus.
- Une ligne de lancement d’alerte ne doit pas rester un élément isolé. Celle-ci doit faire partie d’un programme d’éthique global qui intègre les normes écrites de conduite professionnelle, la disponibilité des conseils sur le comportement éthique et la fourniture de formation à la conduite éthique. D’après l’enquête sur l’éthique au travail d’IBE, 73 % des employés d’organisations ayant un programme d’éthique général ont mentionné une mauvaise conduite contre 42 % de ceux travaillant dans des organisations qui n’en ont pas. En dehors du processus de risque et de conformité, créez une culture dans laquelle les employés sont encouragés à mettre en avant des idées et des suggestions destinées à améliorer l’entreprise. Discutez ouvertement de ces idées dans des forums auxquels participe l’équipe dirigeante, mettez en place les meilleures idées et saluez publiquement les personnes qui les ont émises. Et parce que les gens ont toujours vécu dans un environnement où ils sont encouragés à faire des retours d’informations, ils auront davantage confiance dans la volonté de l’équipe dirigeante d’écouter et d’agir lorsque de sérieux problèmes sur le lieu de travail seront mentionnés.
Une question de confiance
Au bout du compte, tout est une question de confiance. Le degré de confiance d’un employé envers son organisation aura des conséquences sur ce qu’il révélera, et il est donc capital d’agir de façon à ne pas le compromettre
Les organisations doivent créer un sentiment de confiance dans toute la mesure possible. Elles doivent traiter les individus correctement, les écouter et leur fournir des directives claires sur les comportements souhaités.
En agissant ainsi, leurs employés seront alors plus susceptibles d’agir pour participer à la protection de l’organisation et ils seront motivés pour faire ce qui est bien.
NAVEX a des années d’expérience en matière d’expertise pour s’assurer que vous disposez d’un processus de conformité solide et efficace dans votre entreprise. Celui-ci comporte une hotline de lancement d’alerte et des procédures de signalement, de gestion des incidents, un code de conduite et bien plus.
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