L’essentiel sur les représailles
Les représailles désignent toute mesure défavorable prise à l’encontre d’une personne parce qu’elle a signalé un comportement répréhensible, exprimé une préoccupation, contribué à une enquête ou aidé à faire la lumière sur une situation. Elles peuvent viser non seulement le lanceur d’alerte, mais aussi les témoins, les personnes participant à l’enquête ou celles qui lui apportent leur soutien.
Qu’est-ce qu’une culture exempte de représailles ?
Une culture de non-représailles existe lorsque chacun peut signaler une préoccupation ou participer à une enquête sans craindre de sanctions, d’exclusion ou de traitement défavorable. Les politiques et les procédures en posent les bases, mais elles ne suffisent pas. La confiance s’installe lorsque l’organisation protège les lanceurs d’alerte et les témoins après un signalement, encourage la prise de parole et garantit des enquêtes impartiales.
Pourquoi est-il important de comprendre les représailles ?
Les représailles représentent un risque majeur pour l’entreprise. Pour les prévenir, il est indispensable de s’appuyer sur des politiques, des formations et des procédures adaptées.
Pour la dix-septième année consécutive, les représailles ont constitué le premier motif de plainte déposée auprès de l’ Equal Emplyment Opportunity Commission (EEOC) (en anglais) aux États-Unis, avec 42 301 dossiers enregistrés au cours de l’exercice 2024. Les études menées auprès des salariés à l’échelle mondiale mettent également en lumière une autre réalité : de nombreuses personnes sont témoins de comportements répréhensibles, mais hésitent à les signaler. Les organisations sont alors privées d’informations essentielles pour prévenir ou atténuer les risques.
Ainsi, selon l’étude Ethics at Work Survey 2024 (en anglais) de l’Institute of Business Ethics, un salarié sur trois ayant connaissance d’un comportement répréhensible n’a pas effectué de signalement, estimant que son employeur ne prendrait aucune mesure corrective. Parmi les personnes qui ont malgré tout choisi de s’exprimer, 46 % déclarent avoir subi un préjudice personnel ou des représailles.
L’incapacité à prévenir les représailles et à protéger les lanceurs d’alerte peut également avoir un coût considérable pour les entreprises. Au Royaume-Uni, la législation protège les salariés contre tout « préjudice » (detriment) subi à la suite d’un signalement. En cas de contentieux devant un tribunal du travail, les seules indemnités accordées au titre du préjudice moral peuvent atteindre 62 900 livres sterling (74 000 euros), voire plus dans les cas les plus graves. Aux États-Unis, les autorités peuvent ordonner la réintégration du salarié concerné ainsi que le versement d’indemnités importantes lorsqu’elles constatent des représailles à l’encontre d’un lanceur d’alerte. Dans une affaire récente (en anglais), le Department of Labor a ainsi condamné un employeur à verser plus de 300 000 dollars (262 000 euros) de dommages et intérêts et de frais pour ne pas avoir protégé un salarié contre des représailles.
À l’échelle mondiale, les représailles constituent un risque secondaire étroitement lié aux dispositifs de lancement d’alerte que toute organisation doit mettre en place. Ne pas comprendre les mécanismes des représailles ou ne pas savoir comment les prévenir expose l’entreprise à des conséquences financières, juridiques et réputationnelles potentiellement importantes.
Quels comportements peuvent être considérés comme des représailles ?
Les représailles peuvent prendre la forme d’une mesure formelle liée à l’emploi, mais aussi d’une succession de décisions ou de comportements plus discrets, parfois difficiles à identifier.
Parmi les formes de représailles les plus courantes figurent notamment :
- Le licenciement, la rétrogradation, la baisse de salaire, la réduction d’une prime ou d’une commission, ou encore l’engagement d’une procédure disciplinaire
- La réduction du temps de travail, l’affectation à des horaires moins favorables ou toute modification du planning entraînant une perte de revenus ou des difficultés personnelles
- L’exclusion de projets, de dossiers clients, de réunions ou des processus de décision
- Le refus d’accorder l’accès à une formation, une promotion, des missions à plus forte responsabilité ou d’autres opportunités de développement professionnel
- Une surveillance excessive, un management intrusif ou des évaluations de performance soudainement négatives, sans antécédents le justifiant
- Des modifications du poste, du rattachement hiérarchique, du lieu de travail ou de l’accès aux systèmes et aux informations nécessaires à l’exercice des fonctions
- Des pressions visant à retirer une plainte, à cesser de coopérer à une enquête ou à « régler le problème en interne »
- Des comportements hostiles ou des représailles sociales, tels que la mise à l’écart, la propagation de rumeurs, l’ostracisme ou le fait de prendre systématiquement une personne pour cible
Les signes révélateurs de représailles
Les représailles sont souvent difficiles à détecter, car elles prennent fréquemment la forme de décisions ou de pratiques courantes dans la vie de l’entreprise. Pris isolément, certains comportements peuvent sembler anodins, alors qu’ils s’inscrivent en réalité dans un schéma de représailles.
Voici quelques signaux d’alerte à surveiller, ainsi que les premières questions à se poser pour évaluer la situation.
| Signes potentiels de représailles | Questions à se poser |
| Dégradation soudaine des évaluations de performance |
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| Modification des horaires ou de l'organisation du travail |
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| Restriction de l'accès aux informations ou aux systèmes |
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| Traitement différent de celui réservé aux autres employés |
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| Décisions potentiellement influencées par un conflit d'intérêts |
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| Pressions pour mettre fin à la démarche |
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| Désengagement des témoins |
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Qui peut être victime de représailles ?
Toute personne impliquée dans un signalement ou une enquête interne peut être exposée à des représailles.
Le lanceur d’alerte peut être visé, que son identité soit connue dès le départ, révélée au cours du suivi du dossier ou simplement supposée par ses collègues. Les témoins, ainsi que toute personne amenée à transmettre des informations ou des documents, peuvent également être concernés dès lors que leur implication devient visible.
Les personnes qui soutiennent la prise de parole ne sont pas non plus à l’abri. Il peut s’agir de collaborateurs qui encouragent un collègue à effectuer un signalement, de personnes qui défendent plus largement une culture de la prise de parole, ou encore de celles qui expriment publiquement leur soutien lorsque les faits deviennent connus.
Comment établir l’existence de représailles ?
La capacité à enquêter efficacement sur des faits de représailles et à établir qu’ils sont fondés repose sur trois éléments clés :
- Disposer d’une vision complète des données de risque issues des différents systèmes, notamment les décisions RH documentées, les modifications d’horaires ou des droits d’accès, ainsi que les préoccupations signalées par d’autres canaux
- Former les employés, notamment les managers de proximité, à repérer les signes de représailles, tels que le harcèlement discret, un changement d’attitude chez le lanceur d’alerte, des arrêts maladie inhabituels ou une baisse du moral des équipes
- Renforcer la confiance dans le dispositif de signalement en faisant connaître les différents canaux de signalement, en proposant des formations adaptées aux responsabilités de chacun et en communiquant clairement votre politique de prévention des représailles.
Les données du Rapport 2026 sur le lancement d’alerte et la gestion des incidents montrent que le nombre de signalements faisant état de représailles a augmenté en 2025 par rapport à l’année précédente. Pourtant, seuls 16 % de ces signalements ont été jugés fondés, contre 44 % pour l’ensemble des signalements clôturés. Il s’agit du taux de signalements fondés le plus faible de toutes les catégories de manquements.
Lorsqu’une solution de gestion des alertes et des incidents est connectée aux données RH, de conformité et de gestion des risques, les équipes détectent plus rapidement les schémas récurrents et disposent d’une vision d’ensemble, au lieu d’analyser chaque signalement de manière isolée.
Quel est l’impact de la peur des représailles sur votre dispositif d’alerte ?
La peur des représailles compromet l’efficacité du dispositif d’alerte, car les employés peuvent considérer que le recours aux canaux de signalement internes présente un risque personnel trop important. Or, une gestion intégrée des risques performante repose sur des données fiables. Si les collaborateurs et les tiers ne signalent pas les risques potentiels, vous vous privez d’une première ligne de défense essentielle.
Cette crainte peut également influencer le comportement des personnes impliquées dans une enquête. Elles peuvent retarder la transmission de leur témoignage, communiquer moins d’informations, éviter de citer d’autres personnes concernées ou des témoins, voire cesser de coopérer lorsque le suivi de l’enquête débute. Même lorsqu’un signalement a été effectué, l’enquête peut devenir plus difficile si le dialogue s’interrompt en raison d’un manque de soutien ou d’une mauvaise gestion du dossier.
Quel est le lien entre le volume de signalements et la santé de votre culture de la prise de parole ?
Une hausse du nombre de signalements peut certes révéler une augmentation des risques, mais elle peut tout aussi bien indiquer que votre organisation détecte les problèmes plus tôt.
Si les représailles constituent généralement une conséquence d’un signalement, la confiance accordée au dispositif d’alerte a, elle, un impact direct sur votre capacité à gérer les risques. À titre d’exemple, le rapport 2026 Report to the Nations de l’ ACFE montre que les signalements constituent le principal moyen de détection des fraudes, à l’origine de 43 % des cas. Plus de la moitié de ces signalements proviennent des employés et plus d’un tiers, des fournisseurs et des clients. Sans la confiance nécessaire pour s’exprimer, nombre de ces signalements n’auraient probablement jamais été effectués.
Un faible volume de signalements est-il préoccupant ?
Selon les données de notre Rapport 2026 sur le lancement d’alerte et la conformité, plus de la moitié des répondants (51 %) estiment que la peur des conséquences négatives constitue le principal obstacle au développement d’une véritable culture de la prise de parole.
Si les niveaux de signalement interne n’ont jamais été aussi élevés, les données montrent également qu’un nombre encore plus important d’incidents reste probablement non signalé. Ainsi, selon le rapport 2024 Ethical Culture Report d’ Ethisphere, seuls 50 % des collaborateurs témoins d’un comportement répréhensible le signalent effectivement, tandis que 48 % indiquent que la peur des représailles est la principale raison qui les dissuade de prendre la parole, même lorsqu’ils souhaitent le faire.
D’autres facteurs influencent également le volume de signalements, notamment la diversité des canaux mis à disposition. Si votre dispositif ne prend en compte que les signalements effectués via une plateforme web ou une ligne d’alerte téléphonique, vous passez à côté des préoccupations remontées aux managers, aux équipes RH, lors d’échanges informels ou par d’autres canaux.
Les données de notre Benchmark 2026 l’illustrent clairement : les organisations qui ne suivent que les signalements reçus via le web et la ligne d’alerte enregistrent une médiane de 1,06 signalement pour 100 employés. Celles qui recensent l’ensemble des sources de signalement atteignent 2,36 signalements pour 100 employés, soit plus du double.
Autre élément déterminant : l’autorisation ou non des signalements anonymes, qu’elle soit imposée par la réglementation ou décidée par l’organisation. Les données de notre benchmark montrent que 55 % des signalements reçus en 2025 étaient anonymes, avec une proportion supérieure ou égale à 50 % dans chaque catégorie de manquements. Les signalements anonymes constituent donc une source essentielle d’alertes précoces, qui n’existeraient pas si certaines personnes étaient contraintes de révéler leur identité.
Dans l’ensemble, un faible volume de signalements doit être analysé avec attention. Si chaque signalement mérite un traitement rigoureux, un nombre limité d’alertes signifie également moins de données pour comprendre les risques auxquels l’organisation est confrontée. Il peut aussi révéler un manque de confiance dans votre dispositif d’alerte.
Dans la mesure du possible, analysez chaque signalement pour boucler le processus de traitement, recueillir des retours d’expérience, suivre les actions correctives mises en œuvre, identifier d’éventuels risques non signalés et déterminer si le faible volume de signalements reflète un problème plus profond de confiance. Si votre organisation a déjà été confrontée à des cas avérés ou présumés de représailles, il est essentiel d’en analyser les causes afin de prévenir leur réapparition.
À quoi reconnaît-on une culture de la prise de parole saine ?
Une culture de la prise de parole solide est moins susceptible de laisser les représailles s’installer ou passer inaperçues.
Pour évaluer la maturité de votre culture de la prise de parole et de votre dispositif d’alerte, plusieurs indicateurs méritent une attention particulière :
- Anonymat et engagement : quelle est la proportion de signalements anonymes par rapport aux signalements nominatifs ? Les auteurs de signalements anonymes reviennent-ils répondre aux questions complémentaires ?
- Couverture des canaux de signalement : votre dispositif prend-il en compte les préoccupations remontées par d’autres canaux que la plateforme web et la ligne d’alerte ? Plus les sources de signalement sont nombreuses, plus votre vision des risques est complète.
- Réactivité : dans quels délais les dossiers sont-ils traités ? Les temps de traitement sont-ils conformes aux références de votre région ?
- Délai de signalement : combien de temps s’écoule entre un incident ou un comportement préoccupant et son signalement ?
- Indicateurs de confiance : les enquêtes internes et les baromètres de la prise de parole montrent-ils que les employés se sentent en confiance pour signaler un problème et sont convaincus que les représailles seront traitées ?
- Préparation des managers : les managers ont-ils suivi les formations prévues et se sentent-ils suffisamment préparés pour recevoir, traiter et faire remonter les préoccupations de leurs équipes ?
- Responsabilisation visible : à quelle fréquence l’organisation communique-t-elle sur les actions entreprises à la suite des signalements (« Vous nous avez alertés, voici ce que nous avons mis en place »), notamment les évolutions des politiques ou des processus ?
Pourquoi certains lanceurs d’alerte s’adressent-ils directement à des organismes externes ?
Les employés peuvent choisir de signaler une situation à une autorité externe lorsqu’ils ne font pas confiance au dispositif interne pour les protéger ou traiter efficacement leur signalement. La peur des représailles joue souvent un rôle déterminant, en particulier lorsque les faits concernent un manager, un dirigeant ou une équipe de petite taille, où l’anonymat semble difficile à préserver.
Le signalement interne offre pourtant un avantage précieux à l’organisation. Il permet de détecter rapidement un problème, d’établir les faits, de mettre fin à un comportement répréhensible et de corriger les défaillances des contrôles avant que la situation ne dégénère en litige juridique, en enquête réglementaire, en conflit social ou en crise réputationnelle.
À l’inverse, lorsqu’un signalement est effectué directement auprès d’un organisme externe, l’organisation perd cette capacité d’action précoce. L’alerte peut être adressée à une autorité de contrôle, à un avocat, à un syndicat, à un représentant du personnel, à un canal public protégé ou, dans certains cas, aux médias, parfois avant même que l’organisation n’ait connaissance du problème.
Dans certains pays, les salariés disposent d’un droit légal de recourir à ces voies de signalement externes, et votre politique interne doit le préciser clairement. Néanmoins, lorsqu’un signalement est effectué à l’extérieur de l’entreprise, celle-ci dispose de moins de temps pour comprendre la situation, y remédier et limiter les conséquences avant d’être confrontée à des contrôles, des contraintes réglementaires ou d’éventuelles sanctions.
En instaurant une véritable culture de non-représailles, vous réduisez ce risque en faisant de vos canaux de signalement internes le moyen le plus sûr, le plus crédible et le plus efficace pour encourager la prise de parole.
Les signaux d’une culture d’alerte saine en entreprise
Volume d’alertes, délais, représailles : ces signaux révèlent la vraie culture d’entreprise. Découvrez comment les interpréter.
Quelles réglementations protègent contre les représailles ?
Les dispositions protégeant les lanceurs d’alerte varient selon les pays, mais la plupart des grandes réglementations prévoient une protection contre les représailles, sous une forme ou une autre.
Les définitions, les exigences procédurales et les modalités d’application pouvant différer d’une juridiction à l’autre, il est essentiel d’adapter vos politiques internes au cadre juridique local.
France : la loi Waserman renforce la protection contre les représailles
En France, la protection contre les représailles est encadrée par la loi n° 2022-401 du 21 mars 2022, dite loi Waserman, qui transpose la Directive européenne sur la protection des lanceurs d’alerte.
Cette loi interdit toute mesure de représailles à l’encontre d’une personne ayant effectué un signalement de bonne foi ou participé à une enquête. Cette protection s’étend également aux facilitateurs, aux personnes liées au lanceur d’alerte et, dans certains cas, aux personnes morales qui lui apportent leur soutien.
Les représailles peuvent prendre de nombreuses formes, notamment un licenciement, une rétrogradation, une modification défavorable des conditions de travail, une évaluation injustifiée, une discrimination ou toute autre mesure destinée à pénaliser une personne en raison de son signalement.
La loi Waserman permet également aux salariés de saisir directement certaines autorités externes compétentes, sans être tenus d’effectuer un signalement interne au préalable. Les entreprises ont donc tout intérêt à instaurer un dispositif d’alerte fiable, confidentiel et digne de confiance afin d’encourager la remontée des signalements en interne.
Enfin, les organisations soumises à ces obligations doivent garantir la confidentialité de l’identité du lanceur d’alerte, des personnes mises en cause et des informations recueillies tout au long du traitement du signalement, tout en mettant en œuvre des mesures efficaces pour prévenir toute forme de représailles.
Union européenne : une protection intégrée au dispositif de signalement
La Directive européenne sur la protection des lanceurs d’alerte fait de la protection contre les représailles un élément central de la conception des dispositifs de signalement. Elle définit des exigences concernant les canaux de signalement internes et externes, la confidentialité, les délais de suivi ainsi que la protection des personnes signalant des violations entrant dans son champ d’application.
La directive fixe un socle commun au niveau européen. Toutefois, son champ d’application et ses modalités de mise en œuvre varient d’un État membre à l’autre.
États-Unis : un cadre juridique réparti entre plusieurs textes
Aux États-Unis, la protection des lanceurs d’alerte ne repose pas sur une loi unique, mais sur plusieurs textes législatifs. L’Occupational Safety and Health Administration (OSHA) veille notamment au respect des dispositions anti-représailles prévues par différentes lois fédérales. Les lois Sarbanes-Oxley et Dodd-Frank sont particulièrement importantes pour les sociétés cotées et les questions liées aux marchés financiers.
Une particularité du droit américain mérite également l’attention des entreprises : rien dans leurs politiques, accords ou formations ne doit dissuader les salariés de signaler à la Securities and Exchange Commission (SEC) d’éventuelles violations de la réglementation financière. Les clauses de confidentialité, les accords de départ, les clauses de non-dénigrement ou encore les consignes données lors des enquêtes internes sont autant de points de vigilance.
Royaume-Uni : une protection renforcée des divulgations protégées
Au Royaume-Uni, la législation de 2026 sur le lancement d’alerte repose sur la notion de « divulgation protégée » (protected disclosure). Elle protège les travailleurs contre tout préjudice subi à la suite d’un signalement et, lorsque les conditions légales sont réunies, contre le licenciement abusif.
Depuis le 6 avril 2026, les signalements relatifs au harcèlement sexuel sont également considérés comme des divulgations protégées. Ils peuvent donc bénéficier de protections supplémentaires lorsque les conditions prévues par la loi sont remplies.
Autres réglementations importantes
D’autres pays intègrent également une protection contre les représailles dans leur cadre juridique relatif au lancement d’alerte.
- Australie : selon l’Australian Securities and Investments Commission (ASIC), le Corporations Act prévoit des sanctions importantes en cas de représailles ou de violation de la confidentialité d’un lanceur d’alerte. La législation australienne continue d’évoluer rapidement.
- Japon : la loi japonaise sur la protection des lanceurs d’alerte a été renforcée par des modifications adoptées en 2025, qui accroissent les protections offertes aux lanceurs d’alerte ainsi que les sanctions encourues.
- Canada : le dispositif fédéral de divulgation dans le secteur public permet aux agents publics de signaler de manière confidentielle des actes répréhensibles graves tout en bénéficiant d’une protection légale contre les représailles.
Que doit contenir un dispositif d’alerte efficace contre les représailles ?
Un dispositif efficace de prévention des représailles repose sur quatre piliers : une politique claire, des règles de conduite pour les managers, des procédures de gestion des dossiers rigoureuses et un dispositif de supervision.
Plus largement, une véritable culture de non-représailles se construit par l’application cohérente de ces principes dans les décisions et les pratiques quotidiennes.
Intégrer la prévention des représailles dans vos politiques internes
Votre politique doit expliquer clairement :
- Pourquoi les lanceurs d’alerte jouent un rôle essentiel
- Ce qui constitue une mesure de représailles
- Les personnes bénéficiant d’une protection
- Les modalités de signalement des représailles
- Les personnes autorisées à accéder aux informations relatives aux dossiers
- Les mesures prises lorsqu’un cas de représailles est confirmé
Votre politique doit notamment préciser :
- Une définition claire des représailles, couvrant les signalements, la coopération aux enquêtes et les investigations
- Les personnes protégées, notamment les lanceurs d’alerte, les témoins et toute personne participant à une enquête
- Des exemples concrets de représailles, qu’il s’agisse de mesures disciplinaires formelles ou de changements plus subtils dans les conditions de travail
- Les modalités de signalement des représailles, y compris des alternatives au signalement auprès du manager direct
- Les règles applicables en matière de confidentialité et d’accès aux informations relatives aux dossiers
- Les attentes à l’égard des managers après un signalement, notamment en matière d’escalade, d’absence de pression et de traitement équitable
- Les contrôles à effectuer avant toute décision concernant un lanceur d’alerte ou un témoin pendant une enquête en cours
- Les droits de recourir à un signalement externe lorsque la législation le prévoit
- Les mesures correctives et les conséquences applicables lorsqu’un cas de représailles est établi
- Les exigences juridiques propres aux pays dans lesquels l’organisation exerce ses activités
Définir des règles claires pour les managers
Après un signalement, les collaborateurs observent en priorité les réactions de leur manager. Des règles claires permettent d’assurer des réponses cohérentes, de préserver la confidentialité et d’éviter des décisions qui pourraient constituer ou être perçues comme des représailles.
Les managers doivent notamment :
- Reconnaître rapidement la préoccupation exprimée et la transmettre selon la procédure prévue
- Maintenir des pratiques de management cohérentes dans les semaines qui suivent le signalement
- Préserver strictement la confidentialité et mettre rapidement fin aux rumeurs
- Employer un langage neutre et ne jamais décourager les échanges ou le suivi du dossier
- Examiner avec prudence toute modification du poste ou des conditions de travail d’une personne concernée par le dossier, en documentant les raisons opérationnelles lorsqu’un changement est nécessaire
- Utiliser une autre voie d’escalade lorsque le signalement les concerne directement
Suivre et évaluer le risque de représailles tout au long du traitement du dossier
Il n’est pas nécessaire de contrôler chacune des décisions managériales. En revanche, toute décision susceptible d’avoir un impact important sur une personne liée à un signalement doit faire l’objet d’une vigilance particulière.
Parmi les bonnes pratiques à mettre en œuvre :
- Relier toutes les informations au dossier concerné (lanceur d’alerte, témoins, personnes de soutien et personnes identifiées ultérieurement), afin de ne pas dépendre de la mémoire des intervenants
- Consigner tout indice de représailles, quel que soit le canal par lequel il est remonté (RH, managers, e-mails, échanges informels, etc.)
- Relier ces informations au signalement initial afin de visualiser la chronologie des faits, les décideurs impliqués et les éventuelles tendances
- Organiser des points de suivi réguliers pendant toute la durée de l’enquête afin d’identifier rapidement tout changement concernant le traitement réservé au lanceur d’alerte, sa charge de travail, son accès aux ressources ou ses performances
- Examiner toute décision RH concernant une personne liée au signalement tant que le dossier est ouvert, puis poursuivre la surveillance après sa clôture
- Signaler tout risque de conflit d’intérêts lorsqu’une personne mise en cause est en mesure d’influencer les évaluations, la rémunération, les affectations ou les mesures disciplinaires
- Désigner clairement les responsables du suivi et planifier les points de contrôle pendant l’enquête ainsi qu’après sa clôture
- Communiquer régulièrement à la direction les tendances observées, par équipe, site, type de manquement ou manager concerné, ainsi que les mesures correctives mises en œuvre
Que doit couvrir une formation à la prévention des représailles ?
À minima, toutes les personnes impliquées dans votre dispositif d’alerte devraient être formées à la définition des représailles, aux modalités de signalement, aux règles de confidentialité ainsi qu’aux conséquences disciplinaires applicables lorsqu’un cas de représailles est avéré.
Certaines fonctions nécessitent toutefois une formation plus approfondie, car elles sont davantage susceptibles d’intervenir après un signalement.
Former les managers à savoir prévenir les représailles
Les managers jouent un rôle déterminant dans le sentiment de sécurité ressenti par les employés lorsqu’ils prennent la parole. Leur formation doit leur apprendre à adopter les bons comportements dès qu’ils ont connaissance d’un signalement : maintenir des relations de travail professionnelles, mettre rapidement fin aux rumeurs et éviter tout commentaire pouvant laisser penser qu’ils reprochent le signalement, qu’il les agace ou qu’ils préféreraient que le sujet ne soit pas abordé.
La formation doit également sensibiliser les managers aux erreurs commises de bonne foi. Pour apaiser les tensions, certains peuvent être tentés de modifier les missions ou les responsabilités d’un collaborateur. Ils doivent donc être accompagnés afin d’identifier les décisions les plus sensibles et éviter que celles-ci ne soient perçues comme des mesures de représailles.
Lorsque des ajustements de la charge de travail, des horaires ou des objectifs de performance sont réellement nécessaires, les managers doivent connaître les procédures à suivre afin que ces décisions soient équitables, objectivement justifiées et correctement documentées. Dans la mesure du possible, le collaborateur concerné devrait également être associé à ces décisions.
Former les équipes RH
La formation des équipes RH doit leur permettre d’intégrer la prévention des représailles dans les décisions qu’elles sont amenées à prendre après un signalement.
Elle doit notamment les aider à identifier les situations dans lesquelles des décisions apparemment ordinaires peuvent constituer un préjudice lié à un signalement : dégradation soudaine des évaluations de performance, modification pénalisante des horaires, suppression de certains accès, blocage d’opportunités d’évolution ou mesures disciplinaires inhabituelles.
Les équipes RH doivent également savoir comment réagir lorsqu’une suspicion de représailles leur est signalée. La formation doit préciser les situations nécessitant une escalade rapide, les éléments permettant de remettre en question une justification insuffisante d’une décision et les bonnes pratiques garantissant un traitement cohérent des dossiers afin que les lanceurs d’alerte et les témoins ne soient pas pénalisés pour avoir pris la parole.
Former les responsables de la gestion des dossiers
Les responsables de la gestion des dossiers sont souvent les premiers à détecter un risque de représailles lors du suivi d’un signalement. Leur formation doit leur apprendre à identifier les nouvelles informations susceptibles de révéler des représailles, même lorsqu’elles sont présentées comme de simples difficultés professionnelles plutôt que comme un signalement formel de représailles. Ces éléments doivent ensuite être reliés au signalement d’origine afin de préserver une vision globale du dossier.
Les indices de représailles apparaissent souvent progressivement. La formation doit donc expliquer quelles informations recueillir pour établir un lien avec le signalement initial : ce qui a changé, à quel moment, qui a pris la décision et qui en subit les conséquences, qu’il s’agisse du lanceur d’alerte, d’un témoin ou d’une personne ayant soutenu le signalement.
Enfin, elle doit définir les critères de déclenchement d’une escalade ainsi que les modalités de coordination entre les différents intervenants. Cela est particulièrement important lorsqu’une mesure RH est en cours, qu’une personne mise en cause dispose d’un pouvoir décisionnel ou que des signes laissent penser qu’un lanceur d’alerte ou un témoin subit des pressions pour se retirer du processus.
Comment instaurer une culture d’entreprise favorable à la prise de parole ?
La culture de la prise de parole et la culture de non-représailles sont indissociables. Lorsque les employés craignent des représailles, ils sont moins enclins à effectuer un signalement et, lorsqu’ils le font, ils sont aussi plus susceptibles de se désengager au cours de l’enquête.
Un dispositif d’alerte efficace permet d’assurer un traitement cohérent de la période qui suit le signalement, afin que la protection des personnes concernées ne dépende ni du manager, ni du responsable du dossier.
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- Documenter les décisions et assurer leur traçabilité, tout en conservant une visibilité complète sur les préoccupations signalées et l’avancement de leur traitement
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