Pourquoi un collaborateur décide-t-il d’effectuer un signalement interne ?
Dans le monde de l’éthique et de la conformité, une question essentielle reste souvent dans l’angle mort : à quel moment un collaborateur décide-t-il de signaler une situation préoccupante ? Qu’est-ce qui le pousse à utiliser la ligne d’alerte de son organisation ou à remplir un formulaire de signalement interne ? Quels facteurs font pencher la balance entre le silence et la prise de parole ? Cette décision, pourtant au cœur de l’efficacité de tout dispositif d’alerte professionnelle, demeure encore relativement peu étudiée.
Je sais ce que certains lecteurs sont en train de penser : « Vraiment ? C’est une question dont on parle sans arrêt ». En réalité, pas tout à fait.
Les responsables conformité cherchent depuis longtemps à comprendre pourquoi les collaborateurs choisissent de signaler un problème. Les réponses invoquées sont souvent les mêmes : faire ce qui est juste, protéger l’entreprise ou contribuer à sa réussite. Les raisons du silence sont tout aussi connues : crainte des représailles, manque de confiance dans le processus ou sentiment que le signalement restera sans effet.
Si ces explications ont leur part de vérité, elles restent relativement abstraites. Elles disent peu de choses sur le moment précis où une personne décide réellement de franchir le pas.
Les études montrent que les collaborateurs ont généralement connaissance d’un problème depuis au moins une semaine avant d’effectuer un signalement, et souvent depuis plusieurs semaines. La véritable question est donc la suivante : qu’est-ce qui, à un moment donné, les pousse à franchir le pas ? Quel événement, quelle émotion ou quelle prise de conscience fait pencher la balance en faveur du signalement ?
Et surtout, dans quelle mesure les responsables conformité doivent-ils chercher à favoriser ces moments de bascule pour encourager la remontée d’alertes internes ? À l’inverse, quels risques ces mêmes déclencheurs peuvent-ils révéler ou amplifier ?
Ce que révèlent les données sur le lancement d’alerte
Commençons par les données. D’après le rapport de référence NAVEX 2026 sur le lancement d’alerte et la conformité, le délai médian entre l’observation d’un incident et son signalement est de huit jours pour la troisième année consécutive, contre sept jours auparavant.
À première vue, huit jours peuvent sembler raisonnables. Mais ce chiffre agrège l’ensemble des signalements, toutes catégories confondues. Dès que l’on regarde les délais par type d’incident, des écarts apparaissent :
- Problèmes comptables et financiers : 15 jours
- Questions d’intégrité des affaires : 8 jours
- Comportements inappropriés au travail : 8 jours
- Questions d’environnement, de santé et de sécurité : 5 jours
Deux questions se posent alors. La première : pourquoi certains types de problèmes sont-ils signalés plus tard que d’autres ? La seconde, et c’est le cœur du sujet, qu’est-ce qui pousse finalement un collaborateur à franchir le pas, à décrocher son téléphone ou à soumettre un signalement ?
Le sentiment d’injustice : un puissant déclencheur du signalement
Cette question me trotte dans la tête depuis une conférence sur la conformité à laquelle j’ai assisté il y a quelques semaines. L’une des sessions était consacrée aux moyens de développer une véritable culture de la prise de parole au sein des organisations.
À un moment, le modérateur a demandé aux personnes présentes ce qui, à leur avis, poussait concrètement les collaborateurs à signaler un problème. « La colère, a aussitôt lancé quelqu’un au fond de la salle. Les employés se mettent à signaler lorsqu’ils sont en colère face à une situation qu’ils jugent inacceptable et qu’ils veulent voir changer ».
Cette réponse a surpris une partie de l’auditoire, mais elle n’est pas dénuée de fondement. Elle pourrait notamment expliquer pourquoi les collaborateurs signalent généralement plus rapidement les problèmes liés au climat de travail que les irrégularités comptables ou financières. Les situations de harcèlement, de discrimination ou d’intimidation ont un impact direct sur les personnes concernées. Elles suscitent souvent une réaction émotionnelle forte, qui peut accélérer la décision de signaler.
À l’inverse, les anomalies comptables sont souvent plus abstraites et parfois plus difficiles à identifier avec certitude. Les collaborateurs peuvent alors hésiter davantage, chercher à confirmer leurs soupçons ou attendre des éléments supplémentaires avant de contacter la ligne d’alerte ou de déposer un signalement.
Au fond, ce dont nous parlons ici, c’est d’un sentiment d’injustice. C’est lui qui se cache derrière l’idée selon laquelle un collaborateur est contrarié par une situation qu’il juge inacceptable et souhaite la voir changer. La colère n’est alors que la manifestation visible d’un mécanisme plus profond : la conviction que quelque chose ne va pas et qu’il faut y remédier.
D’une certaine manière, c’est précisément ce type de réaction que les responsables conformité devraient encourager. Non pas la colère elle-même, mais le sentiment qu’une situation est injuste et mérite d’être signalée pour pouvoir être corrigée.
Pour renforcer ce sentiment d’efficacité et encourager la prise de parole, certaines pratiques ont fait leurs preuves :
- Mise en place de dispositifs de signalement permettant de maintenir le dialogue avec les lanceurs d’alerte, y compris lorsqu’ils choisissent de rester anonymes. Ils peuvent ainsi apporter des informations complémentaires, répondre aux questions des enquêteurs et suivre l’avancée du traitement de leur signalement.
- Communication régulière auprès des employés, via des newsletters internes, des formations ou des réunions d’information, sur les signalements qui ont conduit à des évolutions de politiques ou à des mesures disciplinaires. Plus les collaborateurs voient que leurs alertes produisent des résultats concrets, plus ils considèrent la hotline interne comme un vrai levier de changement.
La peur : un moteur souvent sous-estimé
Le tableau serait incomplet si l’on ne tenait pas compte du rôle de la peur dans de nombreux signalements. Par exemple :
- Un employé qui estime que son responsable met des personnes en danger, que ce soit sur le plan physique (en désactivant des équipements de sécurité, par exemple) ou juridique (en participant à une fraude ou à un système de corruption).
- Un employé ayant lui-même pris part à un comportement répréhensible et qui souhaite le signaler en premier, dans l’espoir d’obtenir une certaine clémence pour avoir tiré la sonnette d’alarme.
La peur peut aussi avoir pour effet de retarder le signalement. Certains employés préfèrent d’abord consulter un avocat ou réunir suffisamment d’éléments pour étayer leurs accusations avant de se manifester.
Que peuvent faire les responsables conformité face à un facteur aussi complexe qu’ambivalent ? Aider les employés à dépasser leurs craintes grâce à des dispositifs adaptés.
L’anonymat et la protection contre les représailles en sont deux exemples évidents. Plus les collaborateurs ont confiance dans ces garanties, dont l’effectivité reste parfois difficile à assurer dans la pratique, plus ils seront enclins à surmonter leurs craintes et à signaler leurs préoccupations.
Mais les responsables conformité ne devraient pas s’arrêter là. Ils peuvent aussi s’interroger sur d’autres leviers. Par exemple, quelles sont les règles applicables aux employés ayant participé à un comportement répréhensible ? Votre organisation prévoit-elle une forme de clémence pour ceux qui choisissent de signaler les faits en premier ? C’est d’ailleurs précisément l’approche retenue par le ministère américain de la Justice lorsqu’il encourage les entreprises impliquées dans des ententes anticoncurrentielles à se dénoncer spontanément.
Autre piste : dans certains cas, une obligation de signalement peut-elle contribuer à lever les hésitations ? Lorsqu’un employé peut se dire : « Je n’ai pas vraiment le choix. Si je ne signale pas cette situation, je risque moi aussi d’être tenu responsable », la décision de prendre la parole devient souvent plus simple.
Comment encourager la prise de parole et le signalement interne
Partout dans le monde, la culture du signalement interne gagne en importance. Les régulateurs multiplient les dispositifs destinés à encourager les lanceurs d’alerte à s’adresser directement aux autorités, tandis que les organisations s’exposent à des risques croissants lorsque des problèmes connus en interne ne sont pas signalés à la direction.
Au final, il n’existe pas de solution unique pour encourager la prise de parole. Les responsables conformité doivent combiner plusieurs leviers : politiques internes, formations, communication, dispositifs d’alerte efficaces et protection des lanceurs d’alerte.
Mais il est tout aussi important de comprendre ce qui pousse réellement un collaborateur à signaler ou à garder le silence. Car une culture du signalement solide repose autant sur les procédures que sur une bonne compréhension des motivations humaines.
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