Les responsables de la conformité savent que les rapports internes sont le moteur de votre programme de compliance : plus vous recevez de rapports, mieux vous comprenez les problèmes de conformité au sein de votre organisation et plus vous pouvez les traiter rapidement.
Cela signifie que votre système de reporting interne doit inclure les rapports que les employés adressent à leurs supérieurs, plutôt qu’à votre hotline directement. Mais comment procéder exactement ? Quelles mesures le responsable de la conformité doit-il prendre pour s’assurer que vous entendrez parler de toutes les plaintes adressées aux cadres ? Cette question mérite certainement une réponse.
Comme le montre le rapport NAVEX 2025 Whistleblowing & Incident Management Benchmark, les organisations qui suivent toutes les méthodes de signalement interne reçoivent en moyenne environ 1,2 signalement de plus pour 100 employés que les organisations qui ne suivent que les signalements reçus par le biais de la ligne d’assistance téléphonique (hotline) et des canaux en ligne :
D’une certaine manière, le graphique ci-dessus est évident : si vous suivez plus de canaux de réception, vous finirez évidemment par compter plus de signalements. D’un autre côté, considérez les implications de ces 1,2 rapports supplémentaires pour 100 employés à cette échelle.
Dans une entreprise de, disons, 40 000 employés, cela représente la différence entre 884 rapports (une moyenne de 2,21 rapports en incluant les rapports aux managers) et seulement 416 (une moyenne de 1,04 rapport en comptant uniquement les soumissions à la hotline et au web). Si l’on inclut les rapports des employés aux supérieurs hiérarchiques, le nombre total de rapports que vous pouvez saisir, analyser et traiter est plus que doublé.
Ne voulez-vous pas savoir ce que les autres rapports pourraient vous dire ? Plus simplement, ne voulez-vous pas dire à votre conseil d’administration et à vos autorités de réglementation que vous ne recueillez pas ces informations ?
C’est la raison pour laquelle votre système de reporting interne doit intégrer les rapports destinés aux responsables. Revenons maintenant à la question initiale, à savoir comment procéder.
Commencer par la formation
L’un des problèmes est que les cadres peuvent ne pas comprendre quand ils ont reçu un rapport d’un employé. Dans la communauté de la conformité, nous utilisons le mot « rapport » comme si tous les rapports avaient une structure standard. Dans la réalité, ce n’est pas le cas.
Certains employés peuvent arriver dans le bureau de leur supérieur en parlant d’un autre problème, en ayant peur de dire ce qui les préoccupe vraiment. D’autres peuvent se lancer dans un commentaire rapide sur tant de choses qu’on a du mal à saisir quand ils soulèvent un problème sérieux. D’autres encore n’apporteront qu’un fragment de plainte, ce qui obligera les responsables à partir à la chasse aux informations ; d’autres enfin arriveront avec une boîte remplie de preuves, dont seule la moitié est pertinente.
Les responsables doivent faire face à tout cela, et bien que leur rôle soit essentiel à une forte culture de la prise de parole, cela ne signifie pas que leur tâche est facile. Ils ont besoin d’aide, et l’une des formes que peut prendre cette aide est la formation.
Plus précisément, les managers (surtout les nouveaux managers !) ont besoin d’une formation pour comprendre ce qu’est un problème de mauvaise conduite et comment un employé peut le signaler. Ils doivent faire la distinction entre les problèmes qui relèvent véritablement de leur compétence (« Quelqu’un continue à faire cuire du poisson dans le micro-ondes du bureau ») et ceux qui doivent être portés à l’attention du service de la conformité (« Ce n’est pas juste que notre vendeur n’emmène que Thomas dans la suite de luxe du stade de football »).
Offrir aux cadres une méthode de reporting facile
Cela peut sembler évident, mais vous devez garantir aux cadres un moyen facile de communiquer les rapports qu’ils reçoivent à votre système de reporting interne/à vos enquêteurs. Par exemple, vous pouvez leur demander d’utiliser un outil de signalement en ligne dédié, ou peut-être même la ligne d’assistance téléphonique elle-même, avec certains champs spéciaux pour indiquer qu’il s’agit d’un signalement reçu pour la première fois par un supérieur hiérarchique.
Ou, si tout le reste échoue, laissez les managers vous appeler, vous ou votre équipe, pour vous faire part du problème dont ils ont eu connaissance.
Utiliser d’autres leviers de conformité
Nous ne pouvons pas ignorer le scénario dans lequel un manager entend une plainte pour mauvaise conduite, reconnaît qu’il s’agit bien de cela et choisit de ne pas signaler l’affaire à la conformité. Le défi consiste alors à structurer les incitations de manière à ce que les cadres soulèvent et signalent les problèmes.
L’un des moyens d’y parvenir consiste à utiliser d’autres éléments de votre programme de conformité comme leviers, en amenant les cadres à comprendre qu’il est judicieux de collaborer avec le service de conformité plutôt que d’essayer de taire un problème et de le traiter localement.
Par exemple, vous pourriez adopter une politique à l’intention des cadres qui stipulerait : « Chaque fois qu’un employé vous fait part d’une plainte pour harcèlement, vous devez la signaler au service de conformité ou aux RH. » Vous pourriez ensuite amplifier cette politique pour les cadres par une campagne de formation et de sensibilisation pour les employés : “Si vous êtes victime de harcèlement, vous pouvez toujours nous en faire part directement.
Supposons qu’un employé signale un cas de harcèlement à son supérieur hiérarchique, qui s’en tient ensuite à ce rapport, et qu’en fin de compte, l’employé vous en parle directement. Vous pouvez alors avoir une conversation solennelle avec le responsable qui a enfreint la politique, en lui adressant éventuellement un avertissement écrit pour souligner votre point de vue : les responsables doivent signaler les allégations de mauvaise conduite dont ils ont connaissance.
Un autre avantage de cette approche est qu’un employé peut également dire : « Je ne me sentais pas du tout à l’aise pour en parler à mon supérieur ». C’est également une information précieuse ! Vous pouvez analyser les raisons de cette situation et déterminer si le manager a besoin d’une formation plus poussée.
Ne pas oublier : l’intégrité prévaut
Un autre cas d’école est que le manager reçoit un rapport mais ne le signale pas parce qu’il craint de s’exprimer. Après tout, nous parlons constamment du fait que les employés ont peur de dénoncer parce qu’ils craignent des représailles. Les cadres qui reçoivent des informations indésirables peuvent redouter de subir le même sort.
Ainsi, dans une large mesure, vos efforts pour intégrer les cadres intermédiaires dans le processus de reporting interne ne seront couronnés de succès que si la direction générale affirme, à ces mêmes cadres en particulier et, idéalement, à l’ensemble de l’entreprise, qu’il est bon de faire remonter les « mauvaises nouvelles » à la hiérarchie. Toutefois, cette démarche ne peut aboutir que si la direction générale met l’accent sur une culture de l’intégrité, de l’honnêteté, du retour d’information et de l’excellence.
Si vous maîtrisez cet aspect de la culture de votre organisation et que vous configurez les différents éléments de votre programme de conformité de manière à ce qu’ils s’amplifient mutuellement, vous pourrez saisir ces rapports aux responsables et avoir une idée plus précise des véritables risques de conformité de votre entreprise. Vous serez alors en bien meilleure position pour les traiter.
Une plateforme de gestion des signalements et des enquêtes tout-en-un
Soyons réalistes : la gestion des signalements, des enquêtes et des résultats est une tâche complexe, que votre entreprise compte 100 employés ou 100 000. Les solutions NAVEX One Whistleblowing & Incident Management permettent d’améliorer les expériences de signalement, la documentation des enquêtes et bien plus encore. Mais attendez, ce n’est pas tout ! Nos solutions de formation à l’éthique et à la conformité fournissent également à vos managers ce dont ils ont besoin pour reconnaître quand les rapports doivent être élevés et comment le faire correctement.
