Il y a un exercice dont je ne me lasse pas en tant que formatrice spécialisée en prévention de la corruption. En formation, j’ai l’habitude d’ouvrir la séance par une question fétiche : quel est votre seuil de cadeaux et d’invitations ? Et presque toujours, j’entends les mêmes réponses :
- Un seuil ? On n’en a pas, je crois…
- 50 euros ? 30 euros ? Le prix d’un restaurant ?
- Ça dépend de qui (avec un clin d’œil appuyé laissant sous-entendre le traitement privilégié et à géométrie variable de certains salariés).
Ces hésitations n’ont rien d’innocent. Elles disent tout : sans règles claires, uniformes et pragmatiques, un code de conduite est inutile. Il se retrouve cantonné au rang de gadget des organisations qui se lancent dans une démarche de conformité, sans grande conviction ni impulsion de la part de l’instance dirigeante. On le rédige vite, on le valide en comité réduit, puis on le met en ligne dans un coin sombre de l’intranet de l’organisation. Le résultat ? Un document générique, déconnecté de la cartographie des risques (quand elle a le mérite d’exister) et qui devient lettre morte.
Ce constat acide n’est pas une fatalité. Pour y remédier et faire de votre code de conduite un outil vivant et vraiment utile, voici 5 conseils concrets, quelles que soient les dimensions de votre structure.
1. Partir de votre cartographie des risques, pas d’un modèle standard
Le pire ennemi d’un code de conduite utile, c’est la tentation de standardiser son fond et sa forme en s’inspirant de celui des entreprises de votre secteur. L’inspiration est saine, mais conduit à la production d’un document « hors sol », composé de bons principes de comportement applicables à n’importe quelle autre structure. Or, un code de conduite vraiment utile doit être la traduction opérationnelle de votre cartographie des risques anticorruption. Par exemple, si cette dernière a fléchi face à des risques élevés en matière d’achats et de relations avec les partenaires, le code de conduite doit en porter la trace et traduire ces faibles symptômes en modalités d’atténuation opérationnelles. Il pourrait s’agir de l’encadrement des cadeaux, des invitations et des usages festifs en période de renégociation contractuelle ou d’appels d’offres. À l’inverse, un code de conduite qui passe sous silence les risques brouille volontairement le message et décrédibilise, aux yeux de vos collaborateurs et partenaires, l’ensemble du dispositif de prévention.
En langage clair : la cartographie des risques répond à la question : où se situent nos risques.
Le code de conduite à la question : « comment se comporter concrètement face à ces risques ? Or, cette passerelle entre ces deux dispositifs, au cœur de la démarche anticorruption, fait défaut dans la plupart des organisations.
2. Traduire les principes en situations concrètes du quotidien
À l’instar des règlements intérieurs en entreprise, les codes de conduite pêchent par leur généralité. Si les grands principes éthiques tels que la déontologie, le bon usage des deniers conformément à l’objet social de la structure ou la prévention des conflits d’intérêts sont nécessaires, ils ne suffisent pas à obtenir l’adhésion de vos collaborateurs et partenaires. Prescrire des règles de bon comportement ne suffit pas si l’on ne fait pas l’effort de préciser concrètement à quoi elles ressemblent en situation pratique.
C’est pour cette raison qu’un code de conduite vivant et utile s’accompagne d’une description précise de situations comme :
- Accepter ou refuser une invitation ou un cadeau,
- Intervenir dans un dossier impliquant un proche,
- Être sollicité par un partenaire habituel en période d’appel d’offres,
- Subir une pression hiérarchique ou politique
Ces exemples concrets donnent aux salariés, partenaires et parties prenantes les clés pour arbitrer des décisions sensibles en toute connaissance de cause. Et également de se projeter dans des situations qu’ils sont susceptibles de rencontrer demain.
En résumé, un bon code de conduite ne se contente pas de décrire les risques mais explique comment se comporter concrètement face à ces derniers.
3. Faire clair plutôt qu’intelligent
C’est le point le plus technique et le plus sensible. Beaucoup d’organisations hésitent à fixer des règles précises, par peur de se tromper ou de voir ces règles contournées en pratique. Pourtant, des règles non assumées traduisent le flou organisationnel et constituent un risque plus important que l’imperfection.
Trancher avec un seuil explicite pour les cadeaux et les invitations, même s’il est discutable selon la position que l’on occupe au sein de l’organisation, est toujours préférable à l’absence de règle écrite. Fixer un cadre commun est le meilleur moyen de valoriser la bonne foi et de réduire l’impact de certaines imprudences.
Opter pour une approche au cas par cas, sans autre indication, revient à transférer la responsabilité inhérente à l’instance dirigeante à l’origine de la démarche anticorruption sur les épaules d’un individu. Par contre, inscrire dans le marbre ce qu’il est possible de faire ou non permet de refuser certaines pratiques sans s’exposer inutilement et de s’appuyer sur un cadre collectif protecteur.
Si le code de conduite n’a pas vocation à être exhaustif et à couvrir toutes les situations possibles, il doit tout de même fixer des repères afin de dissiper les principales incertitudes.
4. Transmettez des réflexes, pas seulement des interdits
Pour rendre votre code de conduite vivant et vraiment utile, vous ne pouvez pas le limiter à une liste de comportements proscrits. Il doit aussi répondre à des questions concrètes :
- Qui contacter en cas de doute ?
- À quel moment solliciter un conseil ?
- Comment tracer une décision sensible ?
- Quel recours si la règle n’est pas claire ?
Ces réflexes pratiques sont essentiels car ils font passer un code de conduite, généralement théorique, en un outil de sécurisation active, plutôt qu’un simple instrument coercitif.
Un salarié convaincu qu’il peut, à tout moment, obtenir un conseil sans crainte de représailles adhèrera plus facilement aux règles qui lui sont imposées. À l’inverse, un code de conduite perçu comme un outil disciplinaire ou infantilisant sera, au mieux, ignoré, au pire, contourné.
5. Le faire vivre dans le temps
Dernier point, et sans doute le plus opérationnel : un code de conduite n’est jamais figé dans le temps. Pour demeurer utile et vivant, il doit évoluer au rythme de votre organisation. Cela passe par sa mise à jour, mais pas uniquement. La formation, les ateliers, les mises en situation et les échanges collectifs permettent de faire émerger de nouveaux scénarios de risque, de révéler des zones de fragilité et d’identifier des pratiques qui n’étaient pas formalisées jusqu’alors.
Il doit aussi être mis à jour régulièrement, à mesure que les risques évoluent, que l’organisation change, ou que de nouveaux retours de terrain émergent.
Un code de conduite vivant est un outil pédagogique, pas un simple document de conformité.
En conclusion
Un code de conduite vivant et vraiment utile n’est ni un document décoratif ni une assurance juridique. C’est un outil d’accompagnement à la prise de décision. Lorsque ce dernier est clair, incarné et opérationnel, il devient un réel levier de prévention.
La différence entre un code de conduite hors sol ne tient pas à la taille de l’organisation, mais à la manière dont il est conçu, construit et utilisé au quotidien.
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