Der Stand von Risiko & Compliance in Deutschland
Globale Umfragestatistiken 2026
Dieser Report zum Stand von Risiko & Compliance beleuchtet die Compliance-Landschaft in Deutschland – ihre Stärken, ihre Schwachstellen und ihre Einordnung im globalen Vergleich.
Eines ist klar: Deutschlands Compliance-Kultur ist dort besonders stark, wo es am meisten zählt – eine Stärke, die sich nicht einfach kaufen lässt. Mitarbeiter fühlen sich in der Regel sicher, Bedenken anzusprechen, da die obere Führungsebene konsequent ethisches Verhalten vorlebt. Hinter dieser starken Compliance-Kultur verbergen sich jedoch strukturelle Lücken. Mittelgroße Unternehmen liegen sowohl hinter größeren als auch kleineren Unternehmen zurück, wenn es um Compliance-Maßnahmen geht, die von Regulierungsbehörden inzwischen als Standard angesehen werden.
Diese Lücke zeigt sich über alle Unternehmensgrößen hinweg auch auf der mittleren Führungsebene, wo ethische Standards unter Druck weniger konsequent eingehalten werden. Gleichzeitig erhöhen Vorschriften wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), die EU-Hinweisgeberrichtlinie und die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) die Anforderungen an Compliance-Programme weiter.
Die entscheidende Frage lautet: Handeln Unternehmen trotz des insgesamt positiven Bildes in Deutschland schnell genug, um mit den Entwicklungen Schritt zu halten?
Dieser Report soll Führungskräften und Compliance-Verantwortlichen dabei helfen, mögliche Lücken zu erkennen – und vor allem zu bewerten, wo sie im Vergleich zu anderen Unternehmen stehen. Wir hoffen , dass die Erkenntnisse und Analysen in diesem Report wertvolle Impulse liefern.
Deutschlands Compliance-Landschaft
Deutschland nimmt im Vergleich zu seinen globalen und europäischen Wettbewerbern bei den kulturellen Aspekten der Compliance eine Spitzenposition ein – in Bereichen, in denen sich Stärke nicht einfach erkaufen lässt. Doch diese Stärke ist nicht in allen Unternehmen gleichermaßen ausgeprägt.
Deutsche Unternehmen schneiden im Vergleich zu ihren globalen Wettbewerbern bei der Führungsverantwortung, dem Vertrauen der Mitarbeiter und den Investitionen in Compliance besser ab. Nur 37% der deutschen Befragten gaben in der NAVEX-Umfrage 2026 an, dass Mitarbeiter negative Auswirkungen auf ihre Karriere befürchten, wenn sie Fehlverhalten melden, verglichen mit 51% weltweit. Gleichzeitig liegen mittelgroße Unternehmen in wichtigen Governance-Bereichen wie anonymen Meldekanälen und der Einbindung des Vorstands zurück, was operative Lücken trotz der starken Compliance-Kultur Deutschlands aufzeigt.
Compliance-Lücken in mittelgroßen deutschen Unternehmen
Mittelgroße Unternehmen in Deutschland teilen die kulturellen Stärken des Landes im Bereich Compliance, verfügen jedoch nicht im gleichen Maße über Meldekanäle, Vorstandsaufsicht oder die Strukturen von Speak-up-Programmen, die ein ausgereiftes Compliance-Programm – und auch Regulierungsbehörden – heute voraussetzen.
Nur 11% der deutschen mittelgroßen Unternehmen bezeichnen ihr Compliance-Programm als „optimiert“, verglichen mit 44% der Unternehmen aus dem Enterprise-Segment. Defizite bei anonymen Meldekanälen, der Aufsicht durch den Vorstand und der Messung der Programmwirksamkeit schränken die Transparenz über Risiken ein und beeinträchtigen die operative Handlungsfähigkeit. Gleichzeitig erhöhen steigende regulatorische Anforderungen den Druck auf Unternehmen, denen häufig die Strukturen und Ressourcen fehlen, um gute Compliance-Absichten in skalierbare und nachvollziehbare Maßnahmen zu überführen.
An der Spitze stark, in der Mitte schwächer
Deutschlands ethischer Kompass wird von der oberen Führungsebene geprägt – doch der Managementebene, die diese Werte in die Praxis umsetzen soll, fehlen häufig die Strukturen und die Unterstützung, um dies konsequent zu gewährleisten
Nur 49% der Führungskräfte im mittleren Management deutscher mittelgroßer Unternehmen werden als Vorbilder für ethisches Verhalten wahrgenommen, verglichen mit 72% im Enterprise-Segment. Diese Lücke ist bedeutsam, da Bedenken zunehmend über informelle Kanäle wie Vorgesetzte und Gespräche im Rahmen einer Open-Door-Policy geäußert werden. Gleichzeitig berichten viele Unternehmen von Herausforderungen bei Schulungen, Eskalationsprozessen und der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, was die Fähigkeit des mittleren Managements einschränken kann, eine Speak-up-Kultur im Arbeitsalltag konsequent zu fördern.
Fazit
Deutschlands Compliance-Stärken sind real – und dort am sichtbarsten, wo sie am schwersten aufzubauen sind. Mitarbeiter berichten von einem hohen Maß an Vertrauen und werden von einer oberen Führungsebene unterstützt, die ethisches Verhalten vorlebt und auch unter Druck an ethischen Grundsätzen festhält. In diesen Bereichen übertrifft Deutschland sowohl den übrigen EU- Raum als auch den globalen Durchschnitt.
Diese Stärken sind jedoch nicht gleichmäßig verteilt. Mittelgroße Unternehmen weisen weiterhin Lücken bei den Strukturen auf, die für den Aufbau und die Weiterentwicklung ausgereifter Compliance-Programme erforderlich sind. Die Einbindung des Vorstands, anonyme Meldekanäle und klar definierte Programmstrukturen sind dort nach wie vor unzureichend ausgeprägt.
Auch die mittlere Führungsebene sollte unabhängig von der Unternehmensgröße stärker in den Fokus rücken. Im Vergleich zum übrigen EU-Raum hält die mittlere Führungsebene in Deutschland ethische Standards unter Druck seltener aufrecht, während die zu ihrer Unterstützung vorgesehenen Systeme weniger weit entwickelt sind.
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