Wie Sie Compliance-Kennzahlen in aussagekräftige Gespräche übersetzen
Das Ziel jedes Chief Ethics & Compliance Officer ist es, im Unternehmen wirksam über Risiken zu sprechen: das Risiko, dass bestimmte Handlungen zu Compliance-Verstößen führen, gegen ethische Grundsätze verstoßen oder andere Störungen verursachen, die das Unternehmen vermeiden sollte.
Ein Teil dieser Aufgabe besteht darin, die richtigen Informationen über Risiken zur Verfügung zu haben, um fundierte, datenbasierte Argumente zu formulieren. Ein noch größerer Teil ist jedoch menschlich: Compliance-Verantwortliche müssen “die Sprache des Geschäfts” sprechen und so kommunizieren, dass Vorstand, Management und andere Entscheidungsträger sie verstehen.
Aus dieser Perspektive zu sprechen, ist der beste – und oft einzige – Weg, als wertvoller Ansprechpartner für strategische Themen wahrgenommen zu werden. Andernfalls bleibt Compliance außen vor, äußert Bedenken erst, nachdem Entscheidungen getroffen wurden, arbeitet mit begrenzten Ressourcen und reagiert auf Risiken, anstatt ihnen vorzubeugen.
Wie können Compliance-Verantwortliche also lernen, die “Sprache des Geschäfts” zu sprechen?
Beginnen Sie damit, Ihre Stakeholder kennenzulernen
Eine Herausforderung für Compliance-Verantwortliche besteht darin, dass es im Unternehmen mehrere Gruppen gibt, die sich mit Ethik- und Compliance-Themen befassen – allerdings mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Das bedeutet: Sie müssen nicht nur die “Sprache des Geschäft"s” sprechen, sondern auch verschiedene “Dialekte” verstehen.
Die folgende Übersicht zeigt typische Gruppen und ihre wichtigsten Risikoperspektiven:
| Zielgruppe | Versteht Risiko als… | Fokus |
| Vorstand | Governance-Versagen | Aufsicht und Reputation |
| Compliance | Schwächung des Programms | Integrität der Speak-up-Kultur |
| Mitarbeiter | Persönliche Sicherheit | Faire Behandlung |
| Geschäftsbereichsleiter | Operative Einschränkungen | Effizienz |
| CFO | Finanzielle Volatilität | Verlustvermeidung |
| CHRO | Kultureller Verfall | Engagement und Bindung |
| Rechtsabteilung | Rechtsstreitigkeiten | Zivil- oder strafrechtliche Haftung |
Keine dieser Perspektiven ist falsch – es ist ihre Aufgabe, diese Themen zu priorisieren. Betrachtet man das Gesamtbild, zeigt sich jedoch, wie sich Compliance-Risiken – insbesondere die Integrität der Speak-up-Kultur – durch alle Bereiche ziehen.
Wenn die Speak-up-Kultur beispielsweise schwach ist, sprechen Mitarbeiter Sicherheitsrisiken nicht an. Probleme bleiben bestehen, beeinträchtigen Abläufe und erschweren es Führungskräften, ihre Ziele zu erreichen. Die Stimmung sinkt, Mitarbeiter verlassen das Unternehmen – genau das Risiko kulturellen Verfalls, das HR beschäftigt. Im schlimmsten Fall führen Vorfälle zu Klagen und negativer Berichterstattung, verbunden mit dem Vorwurf unzureichender Aufsicht durch den Vorstand.
Ein erfahrener Compliance-Verantwortlicher muss zwei Dinge beherrschen:
Compliance-Themen so formulieren, dass sie für andere Entscheidungsträger relevant sind.
Also weniger: „Wir haben dieses Jahr zu viele Hinweise auf Vergeltungsmaßnahmen.“
Sondern: „Mitarbeiter fühlen sich nicht sicher, Probleme anzusprechen. Dadurch entstehen blinde Flecken im Unternehmen.“
Wie lassen sich die Risiken und Bedenken von Unternehmensleitern mit den Funktionen von Compliance-Programmen verknüpfen, die dazu beitragen können, diese Ängste zu mindern.
Wenn beispielsweise eine Produktionsgesellschaft im Ausland aufgebaut werden soll, können Sie darauf hinweisen: „Wir müssen diese Geschäftspartner sorgfältig prüfen, um keine Verstöße gegen Exportkontrollen zu riskieren.“ Das ist kein hypothetisches Beispiel – Aufsichtsbehörden in den USA haben kürzlich eine der höchsten Geldstrafen genau für ein solches Szenario verhängt.
Wie beim Erlernen einer Fremdsprache gilt: Sie müssen Ihre Inhalte so vermitteln, dass Ihr Gegenüber sie versteht – und gleichzeitig die tatsächliche Bedeutung hinter den Aussagen anderer erfassen.
Der Mehrwert, den Sie bieten, liegt in Ihrer Einschätzung – basierend auf den Daten Ihres Compliance-Programms und Ihrem Verständnis von Geschäftsrisiken, das Sie durch den Austausch in “der Sprache des Geschäfts” entwickeln.
Radical Compliance
Matt Kelly
CEO
Entwickeln Sie Ihre Sprachkompetenz
Die beste Art, eine Sprache zu lernen, ist, sie im Austausch mit anderen anzuwenden. Dasselbe gilt hier.
Compliance-Verantwortliche sollten regelmäßig Gespräche mit Kollegen aus HR, Recht, Finanzen und anderen Bereichen führen. Fragen Sie nach ihren Zielen, Herausforderungen und Prioritäten. (Erfahrene Internal-Audit-Teams machen genau das seit Jahren.)
Wenn Sie konkrete Unterstützung bieten können, ist das ideal. Aber auch ohne direkte Lösung sind diese Gespräche wertvoll: Sie helfen, die Perspektiven anderer besser zu verstehen und Vertrauen zwischen Compliance und dem restlichen Unternehmen aufzubauen.
Gleichzeitig sind Compliance-Verantwortliche in einer starken Position: Sie verfügen über zentrale Informationen zu Risiken. Wenn Ihr Programm Bereiche wie interne Meldungen, Datenanalyse, regulatorische Änderungen und Verwaltung von Richtlinien abdeckt, können Sie diese Daten in wertvolle Erkenntnisse für das gesamte Unternehmen übersetzen. Entscheidend ist, zuzuhören – und daraus konkrete, umsetzbare Empfehlungen abzuleiten.
Auch hier liegt Ihr Mehrwert in Ihrer Einschätzung: in der Verbindung von Daten und einem Verständnis für Geschäftsrisiken, das durch die Kommunikation in der “Sprache des Geschäfts” entsteht.
Die Sprache des Geschäfts zu beherrschen braucht Zeit. Beginnen Sie mit informellen Gesprächen. Mit wachsender Erfahrung können Sie komplexere Themen adressieren – etwa Präsentationen vor dem Vorstand oder Diskussionen mit der Geschäftsleitung über die Integration von Risikomanagement in strategische Ziele.
Compliance nimmt dabei eine strategische Rolle im Unternehmen ein. Auf Basis der vorhandenen Daten lassen sich wertvolle Einblicke in Geschäftsrisiken gewinnen.
Compliance nimmt dabei eine strategische Rolle im Unternehmen ein. Auf Basis der vorhandenen Daten lassen sich wertvolle Einblicke in Geschäftsrisiken gewinnen.
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